De l’émergence des référentiels ….

Si la gestion de projet dans les systèmes d’information n’a que peu évolué sur le fond depuis une dizaine d’années, de nombreux élements sont venus impacter le travail des équipes projets MOA et MOE : Internationalisation, appel accru à la sous-traitance, rationalisation des budgets, applications de normes plus strictes.

La réponse des grandes firmes et des cabinets de conseils à ces bouleversements s’est constituée autour de la rédaction de référentiels de meilleures pratiques : CMMI, ITIL, CFTL, eSCM… Ces référentiels nés dans les pays anglos-saxons dans les annés 80 montent en puisssance dans les grandes entreprises françaises depuis une dizaine d’années. Lire la suite »

Le benchmark sur l’évolution de l’utilisation des technologies e-learning mené par l’organisme anglais Towards Maturity – et évoqué dans le précédent post – vient d’être publié dans sa version intégrale. L’étude (Accelerating performance 2010-11 Towards Maturity Benchmark full) peut être téléchargée gratuitement (sur inscription) auprès de l’organisme.

http://www.towardsmaturity.org/article/2010/06/02/towards-maturity-2010-learning-technology-benchmar/

Sur son site dédié au e-learning, Michel Diaz  signale un article qui apporte un éclairage intéressant sur les attentes des utilisateurs en matière de e-learning. L’article auquel il fait référence n’est pas français mais anglais, proposé par l’organisme Towards Maturity (UK). Ce qui nous a interpellés , c’est la liste des attentes des salariés (voir ci-dessous, présentée en ordre décroissant), où il apparaît clairement que la priorité porte sur les contenus qui permettent une meilleure appropration du poste de travail.

1. Job-related assignment
2. Electronic help and jobs aids
3. Reference books 
4. Printed job aids
5. With online web reference material 
6. In person before eLearning starts
7. In person after a course is completed, to review and evaluate
8. With a tutor in email contact
9. Through a learning resource centre
10. With a virtual classroom 
11. With a tutor in telephone contact 

Source : Elearning infos 

Lire l’article Towards Maturity : http://www.towardsmaturity.org/article/2010/08/26/understanding-learners-work/

Par ailleurs, l’organisme se propose de publier un benchmark sur l’évolution de l’utilisation des technologies e-learning. L’étude est anglaise mais les résultats sont aussi riches d’enseignements pour le marché français. Les résultats préliminaires peuvent être téléchargés gratuitement (sur inscription) auprès de l’organisme : http://www.towardsmaturity.org/article/2010/10/06/preliminary-findings-tm-2010-benchmark-now-release/

Une version finale sera publiée courant novembre 2010.

Avec ce post BPMN for Business Professionals: Burn Baby Burn publié le 30 août dernier, Jim Sinur, Research VP chez Gartner Research, a initié un débat animé dans la blogosphère entre spécialistes du BPM (beaucoup de posts et encore plus de commentaires) : en synthèse, BPMN serait-il réservé à un cercle restreint de spécialistes (architectes, analystes…) ou son utilisation peut-elle être étendue au public plus vaste des collaborateurs métiers ? Pour Kim Sinur, la réponse est sans ambiguïté : “IT professionals can’t really expect business folks to understand cryptic/standard formats when they really want to see a real representation of their processes with desirable icons”.

A ceux qui redoutent que cette déclaration porte à conclure que les processus ne sont pas l’affaire des métiers, Kim Sinur précise : The point is that the business does care about process that’s why they deserve better than something that requires training. It should be more natural and intuitive. BPMN should be one way to look at processes, but there needs to be something better on top of it. (cf réponse à Scott Francis) 

 Sur ce point, je suis d’accord avec Jim Sinur : Les entreprises doivent mettre en place une démarche processus si elles veulent améliorer leurs performances. En appui de cette démarche, la notation BPMN (qui a des qualités incontestables) va certainement s’imposer progressivement. Mais elle nécessitera d’être formé à son utilisation et ce ne sera certainement pas la priorité des managers et des experts métiers.

Nous sommes sans doute face au phénomène équivalent rencontré avec UML et ses cas d’utilisation : des concepts simples et rigoureux mais une représentation pas toujours compréhensible pour le premier key user venu. Après le premier enthousiasme sur la complétude de l’approche MOA-MOE, on s’est vite aperçu que la notation restait globalement une affaire de spécialistes. Et les formations massives de MOA au formalisme n’ont pas généré un enthousiasme à même hauteur, encore moins une pratique généralisée.

Il y a donc une réponse à trouver pour rendre la représentation de processus compréhensible et intuitive pour les non spécialistes. A audience différente, représentation différente. Bien sûr et pour ce faire, j’aurai tendance à songer aux apports de notre logiciel OnMap. qui est une réponse parmi d’autres !

 A lire sur le même sujet, ce post d’Adam Deane (UK) BPM : who is a business user.

C’est pour s’en assurer qu’un cabinet de conseil, spécialisé en accompagnement du changement, BcomBest a commandité au printemps une étude d’opinion à l’IFOP.

« Les salariés et le changement, conduite, adhésion, résistances ». Il s’agissait de mesurer la sensibilité des salariés face aux mutations de leur entreprise. Les résultats publiés dans la Tribune (numéro du 22 juin) sont riches d’informations.

D’un côté, ils confirment que pour près de 35 % des personnes qui ont vécu une transformation (restructuration, fusion, changement de processus métier ou de méthode de travail…), le changement s’est mal passé. Sans grande surprise, les opinions négatives seraient motivées par des manquements dans les mesures d’accompagnement : défaut d’information (51 % négatif), manque de délai pour changer (54 % négatif), manque d’implication de la Direction Générale (55% négatif), faiblesse des formations pour être opérationnel (61 % négatif), etc.

Pire, selon l’étude, pour 50 % des salariés, le dernier changement a même été une erreur et n’a pas produit d’effets positifs. D’où une adhésion molle (« les moyennement convaincus ») à 53 % qui traduit un manque profond d’adhésion.

- Seul un gros tiers (37 %) des sondés disent avoir adopté facilement le dernier changement.
- 28 % estiment que cela leur a demandé beaucoup de temps et d’efforts,
- 19 % ne se sentent toujours pas à l’aise
- 16 % n’ont pas changé leur façon de travailler.

Par contre, l’étude montre que les salariés ne sont pas réfractaires à tous les changements (sauf lorsqu’il s’agit de délocalisation). Ils jugent même positivement ceux liés à un changement d’équipement informatique (85% de positif), à un changement de process métier (78 % de positif), à un changement de projet d’entreprise (74% de positif).     

Reste qu’ils veulent être bien accompagnés !

L’étude IFOP (une première) peut être téléchargée sur le site http://www.bcombest.com/BcomBest_presse.html

.

Depuis deux ou trois ans, on parle de plus en plus de l’entreprise 2.0. Elle s’appuie sur les technologies du web 2.0 pour faciliter les échanges au sein de multiples communautés rassemblant les membres de l’entreprise mais aussi des personnes externes faisant partie de son écosystème (clients, partenaires, …). Elle vise à favoriser les échanges d’idées et de bonnes pratiques, à capitaliser des connaissances non structurées, à développer l’innovation sous toutes ses formes, à faire émerger les talents.

A la différence du web 2.0, l’entreprise 2.0 se doit d’être canalisée pour générer de la valeur pour l’entreprise. Les communautés doivent être créées dans un souci de cohérence et de conformité avec la stratégie de l’entreprise. 

L’architecture d’entreprise vise quant à elle à structurer l’entreprise autour de différents axes, en identifiant pour chacun de ces axes leurs connaissances clé et les relations sémantiques qui  les unissent. Citons les principaux : Lire la suite »

Nomia vient de publier un livre blanc sur le thème : Quels leviers pour conduire le changement ? L’objet de ce livre blanc n’est pas d’expliquer les méthodes et les techniques de conduite du changement – d’excellents ouvrages existent sur le sujet – mais de montrer l’articulation entre les objectifs de chaque phase de la courbe du changement et les leviers à mettre en œuvre.

Sommaire :

  La crise : une opportunité de repenser les organisations
  Pourquoi résiste t-on au changement ?
  Vers une professionnalisation de la conduite du changement
  Les trois objectifs de la conduite du changement
  6 étapes clés pour conduire le changement : valider, comprendre, s’impliquer, se former, maîtriser, s’insérer.
  Le concept d’entreprise visuelle
  Cas client : un projet de conduite du changement

Pour le télécharger gratuitement, vous pouvez vous rendre sur le site OnMap http://www.onmap.fr/spip.php?article299

Le cabinet Ineum Consulting a récemment publié une étude sur les actions mises en œuvre en 2009 par les directeurs des ressources humaines pour faire face au contexte de crise économique et financière et sur leurs priorités pour 2010.

Le cabinet a interrogé différentes entreprises de toutes tailles et de tous secteurs. Parmi les constations faites par Ineum, il ressort que « le levier organisationnel apparait comme le plus vital dans l’action des directeurs des ressources humaines avec des axes prioritaires » tels que : 

• l’accompagnement des réorganisations et restructurations
• la recherche de marges d’efficacité supplémentaires au niveau de la fonction RH (mutualisation, économies d’échelle, SIRH, etc.) 
• l’accompagnement RH des mutations et des transformations.
  cliquer sur le schéma pour l’agrandir. 

Pour surmonter cette période de crise économique et financière sans précédent, la direction des ressources humaines est plus que jamais placée comme une fonction stratégique de l’entreprise, à la fois pour aider à gérer les objectifs à court terme (transformer l’organisation) et préparer le futur (être prêt pour la reprise).

Lire l’étude sur le site Ineum 

Prenons le cas d’école suivant qui nous parle à tous car nous avons, pour la plupart d’entre nous, fréquenté un hôpital.

Julie Dupont a en charge de mettre en place une stratégie et les moyens ad’hoc pour accompagner le changement  auprès de l’ensemble des médecins, chirurgiens, infirmiers (ères), pharmaciens d’un hôpital, suite à la mise en place de l’informatisation de la gestion des médicaments.

Après une rapide enquête, elle identifie un foyer potentiel de résistance au changement du côté des médecins et chirurgiens. En effet, ces derniers vont devoir effectuer après chaque consultation, leur prescription de médicament  directement sur ordinateur, en lieu et place de l’ordonnance habituelle qu’une infirmière se chargeait d’adresser à la pharmacie de l’hôpital.

Ils craignent en effet  que cette nouvelle tâche informatique leur prenne beaucoup plus de temps qu’auparavant, et ce au détriment du temps passé au chevet du patient. 

Lire la suite »

Une réflexion intéressante sur l’innovation et l’entreprise où on découvre notamment à travers 3 exemples concrets, que les pratiques de management de l’innovation au sein de l’entreprise ont finalement peu évolué depuis …..1946 ! Or, comme l’indique fort justement Alexandre Adijman dans  son article, l’innovation doit être placée au cœur de la transformation des entreprises du « vieux monde » si elles veulent survivre à la concurrence de celles des marchés émergents. Ecrit en 2008 mais encore tellement vrai!
http://www.jeanlouisrenault.com/post/2008/10/22/Pour-un-management-plus-raisonnable-par-Alexandre-Adjiman