C’est pour s’en assurer qu’un cabinet de conseil, spécialisé en accompagnement du changement, BcomBest a commandité au printemps une étude d’opinion à l’IFOP.

« Les salariés et le changement, conduite, adhésion, résistances ». Il s’agissait de mesurer la sensibilité des salariés face aux mutations de leur entreprise. Les résultats publiés dans la Tribune (numéro du 22 juin) sont riches d’informations.

D’un côté, ils confirment que pour près de 35 % des personnes qui ont vécu une transformation (restructuration, fusion, changement de processus métier ou de méthode de travail…), le changement s’est mal passé. Sans grande surprise, les opinions négatives seraient motivées par des manquements dans les mesures d’accompagnement : défaut d’information (51 % négatif), manque de délai pour changer (54 % négatif), manque d’implication de la Direction Générale (55% négatif), faiblesse des formations pour être opérationnel (61 % négatif), etc.

Pire, selon l’étude, pour 50 % des salariés, le dernier changement a même été une erreur et n’a pas produit d’effets positifs. D’où une adhésion molle (« les moyennement convaincus ») à 53 % qui traduit un manque profond d’adhésion.

- Seul un gros tiers (37 %) des sondés disent avoir adopté facilement le dernier changement.
- 28 % estiment que cela leur a demandé beaucoup de temps et d’efforts,
- 19 % ne se sentent toujours pas à l’aise
- 16 % n’ont pas changé leur façon de travailler.

Par contre, l’étude montre que les salariés ne sont pas réfractaires à tous les changements (sauf lorsqu’il s’agit de délocalisation). Ils jugent même positivement ceux liés à un changement d’équipement informatique (85% de positif), à un changement de process métier (78 % de positif), à un changement de projet d’entreprise (74% de positif).     

Reste qu’ils veulent être bien accompagnés !

L’étude IFOP (une première) peut être téléchargée sur le site http://www.bcombest.com/BcomBest_presse.html

.

Depuis deux ou trois ans, on parle de plus en plus de l’entreprise 2.0. Elle s’appuie sur les technologies du web 2.0 pour faciliter les échanges au sein de multiples communautés rassemblant les membres de l’entreprise mais aussi des personnes externes faisant partie de son écosystème (clients, partenaires, …). Elle vise à favoriser les échanges d’idées et de bonnes pratiques, à capitaliser des connaissances non structurées, à développer l’innovation sous toutes ses formes, à faire émerger les talents.

A la différence du web 2.0, l’entreprise 2.0 se doit d’être canalisée pour générer de la valeur pour l’entreprise. Les communautés doivent être créées dans un souci de cohérence et de conformité avec la stratégie de l’entreprise. 

L’architecture d’entreprise vise quant à elle à structurer l’entreprise autour de différents axes, en identifiant pour chacun de ces axes leurs connaissances clé et les relations sémantiques qui  les unissent. Citons les principaux : Lire la suite »

Nomia vient de publier un livre blanc sur le thème : Quels leviers pour conduire le changement ? L’objet de ce livre blanc n’est pas d’expliquer les méthodes et les techniques de conduite du changement – d’excellents ouvrages existent sur le sujet – mais de montrer l’articulation entre les objectifs de chaque phase de la courbe du changement et les leviers à mettre en œuvre.

Sommaire :

  La crise : une opportunité de repenser les organisations
  Pourquoi résiste t-on au changement ?
  Vers une professionnalisation de la conduite du changement
  Les trois objectifs de la conduite du changement
  6 étapes clés pour conduire le changement : valider, comprendre, s’impliquer, se former, maîtriser, s’insérer.
  Le concept d’entreprise visuelle
  Cas client : un projet de conduite du changement

Pour le télécharger gratuitement, vous pouvez vous rendre sur le site OnMap http://www.onmap.fr/spip.php?article299

Le cabinet Ineum Consulting a récemment publié une étude sur les actions mises en œuvre en 2009 par les directeurs des ressources humaines pour faire face au contexte de crise économique et financière et sur leurs priorités pour 2010.

Le cabinet a interrogé différentes entreprises de toutes tailles et de tous secteurs. Parmi les constations faites par Ineum, il ressort que « le levier organisationnel apparait comme le plus vital dans l’action des directeurs des ressources humaines avec des axes prioritaires » tels que : 

• l’accompagnement des réorganisations et restructurations
• la recherche de marges d’efficacité supplémentaires au niveau de la fonction RH (mutualisation, économies d’échelle, SIRH, etc.) 
• l’accompagnement RH des mutations et des transformations.
  cliquer sur le schéma pour l’agrandir. 

Pour surmonter cette période de crise économique et financière sans précédent, la direction des ressources humaines est plus que jamais placée comme une fonction stratégique de l’entreprise, à la fois pour aider à gérer les objectifs à court terme (transformer l’organisation) et préparer le futur (être prêt pour la reprise).

Lire l’étude sur le site Ineum 

Prenons le cas d’école suivant qui nous parle à tous car nous avons, pour la plupart d’entre nous, fréquenté un hôpital.

Julie Dupont a en charge de mettre en place une stratégie et les moyens ad’hoc pour accompagner le changement  auprès de l’ensemble des médecins, chirurgiens, infirmiers (ères), pharmaciens d’un hôpital, suite à la mise en place de l’informatisation de la gestion des médicaments.

Après une rapide enquête, elle identifie un foyer potentiel de résistance au changement du côté des médecins et chirurgiens. En effet, ces derniers vont devoir effectuer après chaque consultation, leur prescription de médicament  directement sur ordinateur, en lieu et place de l’ordonnance habituelle qu’une infirmière se chargeait d’adresser à la pharmacie de l’hôpital.

Ils craignent en effet  que cette nouvelle tâche informatique leur prenne beaucoup plus de temps qu’auparavant, et ce au détriment du temps passé au chevet du patient. 

Lire la suite »

Une réflexion intéressante sur l’innovation et l’entreprise où on découvre notamment à travers 3 exemples concrets, que les pratiques de management de l’innovation au sein de l’entreprise ont finalement peu évolué depuis …..1946 ! Or, comme l’indique fort justement Alexandre Adijman dans  son article, l’innovation doit être placée au cœur de la transformation des entreprises du « vieux monde » si elles veulent survivre à la concurrence de celles des marchés émergents. Ecrit en 2008 mais encore tellement vrai!
http://www.jeanlouisrenault.com/post/2008/10/22/Pour-un-management-plus-raisonnable-par-Alexandre-Adjiman

Nous sommes dans un monde qui va toujours plus vite où il faut comprendre toujours plus rapidement. Ce monde a rencontré un dieu à sa mesure : l’image. Tout est image. L’antiquité inventa l’écriture pour transmettre le savoir philosophique et scientifique, le moyen âge créa les vitraux pour enseigner l’histoire biblique aux croyants analphabètes, la nouvelle icône qu’est l’Image est destinée à l’homme moderne qui croule sous les multiples messages qui lui sont destinés.  La communication est basée sur l’image, la politique est portée par des hommes médiatiques, les crises sont appréciées selon la qualité des images qui permettent d’en mesurer la portée. La connaissance sécularisée devient imagée et la maitrise de l’image est une des clefs de l’époque. On demande de plus en plus à l’image d’être immédiatement porteuse de sens mais aussi de savoirs pour les apprécier dans leur globalité avant que l’écrit n’en précise ou en nuance  le détail. Soyons clair, l’écrit a encore de beaux restes.

Lire la suite »

Souvent dans les projets de transformation de système d’information, la conduite du changement se réduit au seul axe « outils ». Force est de constater qu’une formation aux nouveaux outils mis en œuvre ne suffit pas pour faire adhérer aux changements. L’expérience montre qu’il faut, en amont des outils, former aux changements dans les métiers et dans l’organisation. Pour que les formations aux outils prennent du sens.

La conduite du changement adresse en général deux enjeux distincts : Lire la suite »

Après plusieurs années de valse-hésitation, le e-learning va-t-il enfin gagner une pleine reconnaissance ? Il semblerait que oui. En témoignent les articles lus sur la toile cette semaine. Nous en avons sélectionné trois :
http://pro.01net.com/editorial/511140/e-learning-la-france-en-cours-de-rattrapage/
Ici, 01 Informatique a décrypté les sept facteurs qui aideraient la France à combler son retard. Pour le magazine, l’année 2010 serait celle de la consécration du e-learning.

Même constat pour capital.fr et Studyrama-vocatis qui relaient la bonne santé du marché de la formation à distance, porté notamment par les serious game.
http://www.capital.fr/carriere/actualites/la-formation-a-distance-a-le-vent-en-poupe-470971
http://www.vocatis.fr/article.php3?id_article=17880

Signe de ce regain de confiance, les salons et colloques se multiplient :

Le e-learning Forum vient de fermer ses portes sur un beau succès.
http://www.ilearningforum.org/fr/index.php?PHPSESSID=2557bac8c32c272b81d8ead5b9869425

A suivre, le salon e-learning expo qui se tiendra à Paris du 9 au 11 mars 2010
http://www.e-learning-expo.com/

Le secteur santé n’est pas en reste pour promouvoir la formation à distance. Formatic Santé organise la nouvelle édition de son colloque. Au programme cette année : TIC, travail en réseau et travail collaboratif : enjeux, pratiques et outils dans les structures de soins et de formation » .
http://www.formaticsante.com/site/public/accueil/index.php

On observe depuis quelques années une réelle volonté de mettre le client au cœur de la stratégie des entreprises, avec en corollaire, l’émergence du concept de processus.

Cette nouvelle vision transverse de l’entreprise vise à améliorer et à optimiser la vente de produits et services, et donc, à augmenter la satisfaction du client final. La démarche induit de profonds changements dans l’entreprise qui doit adapter son organisation, cloisonnée par domaine d’activité et par métier, à un management par les processus.
Dans le même temps les systèmes d’information doivent évoluer. Il faut automatiser certaines activités, mettre en place de nouveaux outils «orientés client». Il faut aussi accroître la capacité de communication des applications pour optimiser, voire automatiser les flux et les échanges au sein des processus.

Cette approche tend à renforcer la place et le rôle de chacun des collaborateurs dans l’organisation. Pour autant, vue des opérationnels, l’entreprise devient de plus en plus «virtuelle». Ils ne comprennent pas les changements qui surviennent. Ils n’ont plus leurs repères dans une entreprise qui leur échappe. Ils perdent leur motivation, deviennent moins productifs donc moins efficaces. Or, ils sont la clé de la réussite de tout changement. Ils doivent en effet parfaitement maîtriser les activités dont ils ont la charge, connaître de bout en bout les processus auxquels ils contribuent, pour jouer pleinement leur rôle et réagir rapidement et efficacement à tout dysfonctionnement.

Alors qu’hier une formation pointue à une spécialité leur suffisait, il leur faut maintenant s’ouvrir aux autres métiers de l’entreprise dont les activités, concomitantes aux leurs, participent au même processus. Ils doivent acquérir une véritable culture sur le fonctionnement de leur entreprise, ses flux, ses activités, ses événements majeurs, la circulation des informations.

Cette capacité d’appropriation par les utilisateurs va conditionner, d’une part, la vitesse à laquelle les changements vont être déployés et, d’autre part, leur efficacité personnelle dans l’atteinte des objectifs stratégiques de l’entreprise. Ce sont là tous les enjeux de la conduite du changement et de la formation métier. Ils sont considérables car ils portent directement sur les coûts de déploiement des projets et sur le retour sur investissement escompté pour l’entreprise !